Réussir les projets stratégiques

Depuis de nombreuses années, on assiste à un véritable engouement pour la gestion de projets : plus de 25% de l’activité des entreprises relève actuellement de la gestion de projets. Dans un monde où le changement s’accélère – le cycle des projets étant de plus en plus court- le nombre de projets s’accroît à l’intérieur de l’entreprise dont ce n’est pas en général l’activité première.

De fait, la gestion de projets est devenue une véritable approche managériale : chaque activité importante étant gérée comme un projet en soi.

Certes, le management par projet permet de décloisonner l’entreprise, de faire évoluer les mentalités, de responsabiliser le personnel, de retenir les meilleurs collaborateurs, d’ajuster les actions de chaque département à la vision stratégique de la direction, etc…

Mais, face à cet engouement grandissant, on se trouve face à un vide méthodologique surprenant, conduisant trop souvent des projets à l’échec, avec dans certains cas, des conséquences préoccupantes pour le fonctionnement de l’organisation.

Voici les erreurs les plus fréquentes inhérentes à cette absence de savoir-faire et de savoir être en matière de gestion de projet.

 

Erreur 1

Dans ce contexte d’engouement pour la gestion de projets, on finit par confondre ce qui relève de la gestion courante des affaires avec les projets véritables. Les conséquences de cette confusion sont innombrables. Le premier syndrome qui s’empare alors de l’organisation est la réunionite avec pour conséquence de ne plus disposer du temps nécessaire pour respecter les outils et méthodes requises par les projets stratégiques.

 

Erreur 2 

Trop souvent on attend du responsable du projet qu’il se forme sur le tas, par la vertu de l’expérience. Or, plus les enjeux sont importants, plus le projet est complexe sur le plan technique et relationnel, plus les risques pour le chef de projet et l’entreprise augmentent. Trop souvent, dans la précipitation, les chefs de projets sont invités, voire contraints de se lancer dans la conduite d’un projet complexe sans avoir acquis les réflexes de base, dont l’acquisition nécessite un apprentissage progressif.

Le célèbre dicton d’Aragon prend toute son ampleur dans la gestion de projet: “Le temps d’apprendre à vivre, il est déjà trop tard”.

 

Troisième erreur fatale

Choisir un chef de projet uniquement pour son expertise technique incontestable. Or gérer un projet implique de motiver, superviser, influencer, coordonner, arbitrer, gérer les conflits, négocier, apaiser les émotions perturbatrices… toute compétence qui relève plutôt de l’intelligence relationnelle.

 

En conclusion, nous pouvons vous aider à :

  1. Distinguer les véritables projets de la gestion courante des affaires
  2. Former les chefs de projets à gérer pleinement la dimension humaine des projets (qui représente plus de 80% de leur temps d’activité : leur permettre d’acquérir les réflexes indispensables avant d’affronter les inévitables obstacles et turbulences.
  3. Mettre en place une méthodologie adaptée à la culture et la vision de l’entreprise, et qui renforce la bonne marche des affaires

 

Michel Seifert

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