Logische niveaus in een organisatie

De logische niveaus van Dilts geven een onderscheid aan in niveaus waarop doelen stellen, visie en missie op het persoonlijke vlak zich afspelen. Hierdoor ontstaan belangrijke vragen, zoals: houd ik met het formuleren van mijn doelen wel rekening met de context? Welke capaciteiten heb ik en welke dien ik aan te leren om mijn missie en visie te bereiken?

Dilts geeft ons een instrument om achter iemands gedrag te zoeken naar diens missie. Middels het instrument kunnen een bestaande missie of visie ook worden beoordeeld.

Het model van de logische niveaus helpt ons dus:

  • Met het ontwikkelen van doelen, visie en missie
  • Met het achterhalen/helpen te verwoorden van iemands doelen, visie en missie
  • Met het beoordelen van doelen, visie en missie

Robert Dilts maakte gebruik van deze logische niveaus en zette ze om tot een schematische weergave van een vijftal posities die elkaar beïnvloeden en tegelijkertijd een hiërarchie aangeven van invloeden (grotendeels onbewust) die de mens sturen. De logische niveaus van Dilts geven een ‘gechunkte structuur’ waarop we onze acties kunnen baseren.

Dit sturen is echter relatief. Zodra wij ons pro-actief opstellen en ons persoonlijk meesterschap ontwikkelen, kunnen wij door bewust om te gaan met deze vijftal posities invloed uitoefenen op ons gedrag. Dit heeft direct weer zijn weerslag op onze circle of Concern en onze circle of Influence.

Als we de piramide gebruiken als handleiding bij het opstellen van missie, visie en doelen, geeft dit op meerdere manieren een stuk gereedschap om invloed uit te oefenen.

1. Context

De basis van het model is de context: waar, wanneer gebeurt iets? Waar speelt het zich af?

Context is dus plaats- en tijdgebonden. Als wij doelen stellen, zullen wij rekening moeten houden met de context, ofwel, de grenzen in plaats en tijd. Veranderingen in context, betekenen veranderingen in plaats en tijd.

2. Gedrag

Nadat we rekening hebben gehouden met de context, kunnen we onze doelen verder invullen. Op het tweede niveau, het gedragsniveau, bepaal je je acties, datgene wat je gaat doen.

3. Capaciteiten/richting

Dit gaat over hoe we ons gedrag organiseren, hoe we richting geven aan ons gedrag, onze acties. In het vaststellen van onze doelen, moeten we nagaan over welke capaciteiten c.q. vaardigheden we beschikken en welke ontbreken en daarvoor zullen moeten ontwikkelen voor het bereiken van onze doelen. Vaardigheden kun je immers aanleren.

4. Overtuigingen/keuzes

Een overtuiging van wat wel of niet haalbaar is zal leiden tot het formuleren van je visie. Dat kan een visie op jezelf zijn of op je doelen. Dat zal bepalen of je wel of niet actie onderneemt. Als je gelooft dat je iets kunt dan is de kans dat je de capaciteiten gaat ontwikkelen groter dan wanneer je denkt dat je iets niet kunt. In veel gevallen is de menselijke aard gericht op het vermijden van pijnlijke situaties en als gevolg daarvan ontstaat het gevaar dat er te weinig energie overblijft voor oplossingen en toekomstplannen. Deze reactieve opstelling leidt ertoe dat men zich concentreert op het probleem en niet op het doel.

Overtuigingen bepalen met andere woorden je keuzes hoe je iets wilt bereiken dan wel vermijden.

5. Identiteit

Identiteit kunnen we op twee niveaus aangeven. Ten eerste ontlenen wij onze identiteit aan ons werk c.q. onze maatschappelijke positie. Ten tweede vormt ons gedrag en met name hoe onze omgeving dat gedrag beoordeelt, ook onze identiteit. Dit blijkt vooral bij functioneringsgesprekken. Daar gaat het inhoudelijk over het gedrag dat de medewerker c.q. de manager vertoont in de werk context. Hier ontstaan vaak grote problemen omdat het beroep met de identiteit verward wordt. Kortom, je bent niet je gedrag, je bent wie je bent.

Iedereen heeft een eigen identiteit. Het gaat hier om de wezenskern. In dit kader spreken we over entiteit. Als iemand zijn identiteit kenbaar maakt of door laat werken in zijn gedrag heeft dat de meeste impact. De identiteit klinkt in alle lagen door.

Als je op het niveau van de identiteit (dus: ik ben) jezelf definieert als coachende manager, zul je automatisch een visie ontwikkelen hoe je dat wilt bereiken. Ofwel: je ontwikkelt een visie op je identiteit.

Een voorbeeld van deze identiteit of visie voor een manager kan zijn: ‘Ik ben proactief en zie mijzelf als coachende manager. Ik geloof in de manier waarop ik mijn missie wil bereiken aan de hand van:

  • Het inoefenen en eigen maken van persoonlijk meesterschap.
  • Het leren onderscheid maken tussen inhouds- en betrekkingsniveau.
  • Me niet te laten leiden door mijn ochtendhumeur.

Neem de volgende regels in acht:

  • Beschouw verandering als een uitdaging, als een kans,
  • Bouw betrokkenheid op door duidelijke doelen,
  • Blijf doorzetten en blijf betrokken, ook als het moeilijk wordt,
  • Weet wanneer je de teugels moet aan halen en wanneer ze te laten vieren,
  • Leer terugslagen te accepteren, het hoort erbij,
  • Blijf optimistisch,
  • Gebruik je gevoel voor humor om met veranderingen om te gaan,
  • Leer van je fouten en wees dus niet bang ze te maken,
  • Behoud een positief perspectief,
  • Zorg voor je fysieke gezondheid,
  • Bouw zelfvertrouwen op,
  • Communiceer effectief en met medegevoel.

 6. Spiritualiteit/missie

Onder spiritualiteit worden die principes, waarden en normen verstaan die voor jou van wezenlijk belang zijn. Deze principes, waarden en normen zijn vaak van een hoog abstractieniveau. Wat er onder verstaan wordt, bepaal jij. Jij hebt daar een eigen invulling aan gegeven. Bijvoorbeeld het principe van mensen vergeven, of liefde centraal stellen in je leven, of een balans vinden tussen yin en yang.

Op basis van deze spiritualiteit kun je de missie van je afdeling of bedrijf formuleren.
Een voorbeeld van een missie van een manager kan zijn: ‘Door coachend leiding te geven stel ik de mensen op het werk centraal en werk ik als manager toe naar de ontwikkeling van zelfverantwoordelijke medewerkers en zelfverantwoordelijke teams.’